贵州酒店集团自2019年2月组建以来，始终坚持“两个一以贯之”，通过深度推进党的领导和公司治理相融合，实现总部职能转变和股东行权方式转变，打造董事会建设“升级版”，加大董事会对经理层的授权，构建监事监督、纪检监察监督、巡视巡查监督、审计法务监督、派驻监督“五位一体”监督体系建设，建立起具有中国特色的现代企业制度体系。

　　“三会一层”尽职归位

　　2021年年初，贵州酒店集团成立了一个新部门——改革改制办公室，专门负责国企改革三年行动专项工作。部门负责人曾健深知，深化国企改革的关键是完善法人治理结构，这也是新一轮国有企业改革的重要任务。

　　贵州酒店集团虽然已初步建立现代企业制度，但像大多数国有企业一样，它依然存在法人治理结构权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题。

　　2021年，贵州酒店集团重新修订了集团“三会一层”五个制度、五个清单，各治理主体权责边界更加清晰，决策程序更加顺畅。曾健说：“重新修订的法人治理结构制度，从24个方面，228项管理事项，进一步厘清了集团‘三会一层’的横向权责边界。做这些改革设计，不是为了迎合检查，而是希望通过这次改革，能够有一些切实地改变，激发企业活力，把改革做出实效。”

　　按照董事会“外大于内”的规定，贵州酒店集团董事会5名董事中，有3名为外部董事。去年9月，刘兴茂受贵州省国资委委派，担任贵州酒店集团的专职外部董事。

　　董事会的职能是定战略、做决策、防风险，而像刘兴茂这样的外部董事身份相对独立，可以防范内部董事“既当裁判员又当运动员”。他们要提供专业和科学的意见，帮助董事会客观决策。

　　2022年初，刘兴茂在贵州省国资委谈了自己的履职感受：不能当外人，要维护出资人的利益、保障企业的合法利益；不能当外行，要了解行业及政策法规；要当好“外脑”，帮助企业客观决策。战略投资、审计风险、薪酬考核与提名四个专业委员会成立后，与之相关的事项都经专委会研究后再提交给董事会，保证了董事会决策的高效科学。

　　让听得到炮声的人做决策

　　除了横向提升集团公司治理结构运转能力，贵州酒店集团还从纵向上提升了子企业的公司治理水平，挑选优秀干部到子企业担任专职外部董事。子企业董事会“应建尽建、配齐配强”，而且外部董事占多数。所属子企业经理层全部实现了任期制契约化管理，以业绩合同为依据，建立激励与惩罚并重的机制，将经营结果同薪酬绩效挂钩。

　　为进一步明晰集团向二级子公司的授权范围，适度放大子公司经营自主权，同步落实经营责任，集团针对子企业不同业务的重要性、成熟度和盈利能力，设置差异化的管控权限：相对成熟的业务板块以战略型管控为主，充分放权，为其提供必要资金和外部资源整合支持，助力持续增强盈利能力；对组建较晚、规模偏小的业务板块以操作型管控为主，实施集权管理，帮助和指导项目投资、建立外部联系，使其逐步增强核心竞争力。

　　在这场涉及管控权限下放的改革中，贵州酒店集团二级子公司贵州饭店酒店管理集团有限公司运营中心负责人李国毅深有感触。

　　按照原来的规定，酒店利用自有资产对外出租或自有业务对外合作，都要层层上报，这就与瞬息万变的市场产生了矛盾。

　　“管理是有成本的，信息链条越长，决策成本就越高。”李国毅说。

　　贵州酒店集团的一些自营酒店开业时间长、设施老化，再加上最近在进行升星升级工作，因而不时有更新或维修项目，有的项目直接涉及安全问题，比如维修电路；有的项目则涉及酒店形象，比如绿化区域保养。酒店行业的项目往往耗资巨大，动辄上百万元，等走完申报审批流程，常常一个多月就过去了。

　　新的清单明确规定，酒管集团1000万元以下的投资项目，可以自己拍板。这个新规定让李国毅感到兴奋，旧规定束缚住酒店的手脚，难以迅速反应，而且让大家养成依赖心理、习惯把决策的责任推给上级部门。

　　作为二级公司，酒管集团也在研究对三级公司的放权机制。

　　李国毅明显感觉到各三级子公司的自主性更强了。

　　“授权放权是为了让听得到炮声的人做决策，集团对所属企业管理事项2021年比2020年减少10项，比2019年减少28项，每年都在进行不同程度的授权。下一步，我们将定期评估对下属子企业授权放权的执行情况和实施效果，动态调整授权放权事项，避免‘一授了之’。”曾健说。

　　随着这些顶层设计制度的出台，这家年轻国企的一池春水，已经搅动起来。